Das Team als tragfähige Brücke in Entscheidungsprozessen

Das Team als tragfähige Brücke in Entscheidungsprozessen.

Das Team als tragfähige Brücke in Entscheidungsprozessen

Ein Beitrag von Fritz Wottawa-Posch und Florian Reiter

Teams stellen die Brücken zwischen Individuen und der Organisation dar. Um gute Entscheidungsprozesse zu unterstützen, ist es daher lohnend, sich mit diesen Brücken zu beschäftigen: Was ist notwendig, um die Tragfähigkeit der Brücken, auch und gerade bei einer großen Spannweite, zu stärken, also die Entscheidungskompetenz von Teams zu erhöhen?

Mit der Spannweite meinen wir die Unterschiede innerhalb eines Teams: von ganz grundlegenden wie Mann/Frau, alt/jung über verschiedene professionelle Prägungen und kulturelle Unterschiede bis hin zu Wertorientierungen und persönlichen Präferenzen. Diese Unterschiede sind die zentralen Ressourcen des Teams bei der Problemlösungs- und Entscheidungsfindung. Damit sind wir bei der Tragfähigkeit der Brücke angelangt: Wie gut gelingt es dem Team, mit diesen Unterschieden umzugehen, diese besprechbar zu machen und die damit verbundenen Konflikte zu bearbeiten?

Zugehörigkeit, Macht, Intimität: Wie tragfähig ist das Team?

Ein in Theorie und Praxis erprobtes Modell, um auf Gruppen und Teams zu schauen, ist der „Gruppendynamische Raum” von Karl Schattenhofer. Mit diesem Modell kann die Tragfähigkeit und Spannweite von Gruppen anhand von drei Dimensionen – Zugehörigkeit, Macht und Intimität – spezifiziert werden.

Die Dimension Zugehörigkeit stellt klar, wie sehr sich jemand zu einer Gruppe zugehörig fühlt bzw. wie sehr die Gruppe diese Person als zugehörig betrachtet. Ohne Klärung dieser Dimension sind Fragen nach gemeinsamen Werten, Entscheidungskriterien, Normen, …, die alle für das Entscheiden von und in Gruppen essentiell sind, nur schwer beantwortbar. Wenn das „wir” in der Frage „Wie entscheiden wir hier” in seiner Ausprägung unklar ist, kann die Frage nach dem gemeinsamen Entscheiden kaum beantwortet werden. Ohne eine – zumindest halbwegs – erfolgte Klärung von drinnen und draußen kann die Gruppe kaum als solche sichtbar und spürbar werden, da ohne Außenhaut auch kein Innenleben möglich ist.

Zugehörigkeit klären

Die Klärung zur Zugehörigkeit ist im Entstehungsprozess des Teams zu bearbeiten und muss sich auch im informellen Gefüge ausdrücken. Das heißt, es braucht eine klare „personelle Zuteilung” durch die Organisation und möglichst klare Ansagen, wie aus konzeptioneller Sicht das Verhältnis des Teams zur Organisation aussieht, um den formellen Rahmen zu setzen. Denn unter dieser sachlichen Oberfläche geht es ja um viel mehr als das gemeinsame Erreichen eines Arbeitsziels: dem Bedürfnis nach Zugehörigkeit und der Angst vor Ausschluss. Darum ist es notwendig, dass informeller Raum und Zeit vorhanden ist und im offiziellen Teil das Informelle wirken und besprochen werden kann.

Entscheidungsfindung braucht klare Machtstrukturen

Macht als Dimension des gruppendynamischen Raums bezieht sich auf die impliziten und expliziten Regeln, Normen und Prozesse der Frage „Wie entscheiden wir hier”. Wem wird wie viel Macht und Einfluss gegeben? Welche Verhaltens- und Kommunikationsweisen führen in einer Gruppe dazu, den Einfluss zu erhöhen? Dabei kann es sich sowohl um die formal gegebene hierarchische Macht – meist durch organisationale Vorgaben – oder auch um informelle Macht, die sich aufgrund der Strukturen einer Gruppe entwickelt, handeln. Macht und Einfluss sind essentiell notwendig, um in Gruppen Entscheidungen treffen zu können. Je klarer, sichtbarer und besprechbarer die Strukturen der Macht in einer Gruppe sind, umso eher können diese genutzt werden und umso weniger gibt es im Hintergrund schwer fassbare und somit dysfunktionale Machtkämpfe.

Macht klären

Für den formellen Teil kann hier auf die breite Palette der Führungskräfteentwicklung verwiesen werden. Es braucht TeamleiterInnen, die ihre Rolle wahrnehmen und die Balance zwischen Partizipation und klarer Führung halten können. Unserer Ansicht nach sind insbesondere die zurzeit modernen Ansätze des Positive Leadership mit ihrer Stärkenorientierung wirkungsvoll für die Weiterentwicklung der Entscheidungsfähigkeit als Team.

Für den informellen Teil spielt die Reflexion von Prozessen im Team eine besondere Rolle. Zeiten des gemeinsamen Innehaltens und Zurückblickens: Was hat gut funktioniert – wovon braucht es mehr? Was beobachte ich, das mir Sorgen bereitet? Welche Entwicklungsziele (auf der Teamebene) haben wir? Wie gut dies gelingt, ist wiederum von der Führungskraft und ihrer eigenen Reflexionsfähigkeit und von der allgemeinen Reflexionskultur in der Organisation abhängig. Welche Anerkennungssysteme sind am Wirken? Wie wird mit Fehlern umgegangen? An dieser Stelle können die Vorteile durch externe Begleitung dieser Reflexion nicht stark genug betont werden. Ein teamfremder Blick auf die formellen und informellen Machtstrukturen und die Steuerung des Reflexionsprozesses bietet viele Möglichkeiten, die Tragfähigkeit der Brücke zu steigern.

Intimität – der Anspruch an Nähe und Distanz

Die dritte Dimension des gruppendynamischen Raums – Intimität – bildet den Anspruch, die Vorstellungen und oft auch Vorerfahrungen der Gruppe bzw. deren Mitglieder ab, wie nah oder fern sich die Mitglieder sein wollen und – als Norm – sein sollten. Welchen Anspruch hat die Gruppe an Nähe? Wie sehr müssen bzw. dürfen – im Sinne von zugehörig sein – die Mitglieder Persönliches erzählen, ihr Familienleben in die Gruppe tragen? Auch die Attraktivität und der Nähe- bzw. Distanz-Wunsch einzelner Mitglieder zueinander wird in dieser Dimension abgebildet.

Intimität klären

Bei der Bearbeitung dieser Dimension wird die Tragfähigkeit der Brücken vollends auf die Probe gestellt, denn die individuellen Bedürfnisse nach Nähe und Distanz sind sehr unterschiedlich. Es benötigt ein großes Maß an Sicherheit und Vertrauen in einem Team, um diese Dimension zu bearbeiten. Was brauche ich, um meine Bedürfnisse auszudrücken? Erlaube ich mir selbst, Wünsche an andere zu formulieren? Gelingt es mir Wünsche, die ich nicht erfüllen will, auch abzulehnen? Doch die Aufgabe ist mehr als lohnend. Gelingt es, eine Metakommunikation zu Nähe-Distanz-Fragen zu etablieren, erhalten die Teammitglieder ein hohes Maß an sozialer Sicherheit, welche sich unweigerlich positiv auf das Entscheidungsverhalten der Gruppe auswirkt.

Die Tragfähigkeit – also die Kompetenz, mit Unterschieden umzugehen und diese als Stärke des sozialen Systems zu nutzen – einer Gruppe ist umso höher, je mehr es gelungen ist, diese Dimensionen in einer Gruppe zu klären und besprechbar zu machen. Formelhaft formuliert kann man daher auch Tragfähigkeit = Grad_Klärung_Macht x Grad_Klärung_Intimität x Grad_Klärung_Zugehörigkeit formulieren. Somit hilft jede Erhöhung der Klärung in jeder Dimension, die Tragfähigkeit von Gruppen zu erhöhen und ist aus gruppendynamischer Sicht auf Entscheidungsprozesse anzustreben.

 

Über die Autoren:

Fritz Wottawa-Posch ist Betriebswirt und verfügt seit 2001 über Erfahrung bei der Planung und Durchführung von Trainings und Schulungen sowie als Projektleiter von IT-Projekten. 

Florian Reiter ist Politikwissenschaftler und war in der (außer)universitären Forschung tätig und arbeitete mehrere Jahre als Politikberater. 

Das Fundament ihrer Arbeit ist die Gruppendynamik (ÖGGO) und das Unterstützen von Kooperationen. Sie sind seit 2014 gemeinsam als Berater in den Bereichen Team-, Leadership- und Organisationsentwicklung aktiv und lehren an Universitäten und Fachhochschule. Sie verstehen sich mit ihrem Unternehmen FreeFlow als Geburtshelfer neuer Ideen und Lösungen und als Ort der gemeinsamen Entwicklung mit Kunden. Ausführlich unter http://freeflow.at/.

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