Entscheiden als Fokus im Einzel-Coaching


Entscheiden als Fokus im Einzel-Coaching

Egal welcher Anlass Sie zum Coaching führt: Meist geht es um anstehende oder überfällige wichtige Entscheidungen bzw. um das Überprüfen getroffener Entscheidungen. Deshalb fokussieren wir in unserer Coaching-Praxis auf Ihre Entscheidungen!

Der vollständige Beitrag ist erschienen im „Handbuch Schlüsselkonzepte im Coaching“ des Springer-Verlags (kostenpflichtig): https://link.springer.com/referencework/10.1007/978-3-662-45119-9

 

Der Fall:

In einem internationalen Unternehmen mit über 1.000 Mitarbeitern wechselt eine Führungskraft Anfang 40 von der Produktentwicklung in den ihm fremden und neuen Bereich Vertrieb als Abteilungsleiter. Dort verantwortet er neben Vertrieb nun auch Marketing und PR. Mittlerweile hat Herr M. die neue Position, in der er sich eigentlich von Beginn an unsicher fühlt, seit einiger Zeit inne. Auch seine Mitarbeiter spüren das. Herr M. stellt sich die Frage, ob er den neuen Aufgaben gewachsen ist, wie er mit seiner Unsicherheit besser umgehen kann und wie er sich in diese neuen Aufgaben hineinentwickeln kann. Das Ganze aber bitte „subito“, denn seine Mitarbeiter und vor allem auch die anderen Abteilungsleiter beobachten ihn sehr genau.

Das Unternehmen aus dem Bereich IT hat sich in den letzten Jahren gut entwickelt und sich in einem zunehmenden Wettbewerb behauptet – national wie international. Die Zielvorgaben sind ambitioniert, eigentlich auch nicht machbar. Aber das Unternehmen muss sich weiterentwickeln, vertrieblich mehr Durchschlagskraft erreichen und vielleicht auch das Geschäftsmodell modifizieren. Das aber ist aus Sicht von Herrn M. „Zukunftsmusik“, die er nicht entscheiden kann.

 

Der Start

Im Auftragsklärungsgespräch eruierten wir gemeinsam, wie sich die Erwartungshaltungen aus den unterschiedlichen Perspektiven unseres Coachees, seines Team und der Organisation für ihn darstellten. Als Orientierung durch den Coachingprozess vereinbaren wir, die anstehenden, überfälligen bzw. nicht getroffenen Entscheidungen in den Fokus zu nehmen.

Denn Beschreibungen wie Unsicherheit, sich Aufgaben nicht gewachsen fühlen, führen direkt zum Entscheiden. Entscheiden bedeutet der Übergang von Unsicherheit ins bewusste Risiko. Und das nicht nur auf der persönlichen Ebene sondern auch im Umfeld des Teams und der Organisation.

Dies war für unseren Coachee sehr einsichtig und wir vereinbarten, dass die Auswirkung und Integration aller Entscheidungen und deren strategische Ausrichtung zu berücksichtigen sind. Zentraler Aspekt hierbei sollte das Auffinden und Bilanzieren der Risikoeinschätzungen in der Sache und im Prozess zu kommen mit dem Ziel, dass unser Coachee seine eigenen Gestaltungsmöglichkeiten entdecken und nutzen lernen kann. Auf dieser Vereinbarung startete der Coachingprozess.

 

Phase 1: Sicherheitskonzepte beim Entscheiden

Zu Beginn widmeten wir uns der Frage, welche Entscheidungsroutinen unser Coachee entwickelt hat, um mit seiner Unsicherheit im Entscheidungsprozess weiterhin handlungsfähig zu bleiben. Welches routinierte Sicherheitsmuster liegt dahinter? Dazu nutzten wir das Kairos®-Entscheiderprofil.

Anhand des Ergebnisses (s. Abb.1) konnte unser Coachee sehr gut der Hypothese folgen, dass sein „automatisches Sicherheitsbedürfnis“ insbesondere durch bewährte Vorgehensweisen und klare Daten und Fakten (Pragmatisch und Sorgfältig) geprägt ist. Seine bevorzugte Vorgehensweise, diese beiden Dimensionen besonders zu nutzen, ist in seiner neuen Aufgabe allerdings nicht zielführend, sondern eher hinderlich. Durch die gut ausgeprägten Dimensionen Intuitiv und Besonnen spürt er die Erwartungen seines Umfeldes (Mitarbeiter, Vorgesetzter) und ist sich auch der potentiellen Gefahr bewusst, wenn er nicht aktiv (Energisch) neue Wege beschreitet. Insbesondere die niedrigen Dimensionen Flexibel und Kommunikativ weisen ihm den Weg, sich dieser Dimension bei anderen zu „bedienen“. Sie bekommen in dieser Situation für ihn eine eindeutig positive Bedeutung. Nun sind seine Mitarbeiter und Kollegen, die ihn mit neuen, kreativen Ansätzen unterstützen, plötzlich hochwillkommen. Vorher war das für ihn eher hinderlich, zeitraubend und nicht auf seiner Linie. Auch das gemeinsame Durchdringen und Sinn Erzeugen in seinem Team, eingebracht durch seine Mitarbeiter, erhält für ihn nun einen anderen Wert. Durch seine guten „Prüfmöglichkeiten“ auf zügige Machbarkeit, entsprechendes Datenfundament und Auswirkung auf den Vertriebserfolg entstand plötzlich eine für alle nützliche und fruchtbare Zusammenarbeit. Die unterschiedlichen Risikoeinschätzungen, eingebracht über die verschiedenen Sicherheits- bzw. Unsicherheitsperspektiven zahlten sich für das gesamte Team aus.

Im Falle unseres Coachees bot es sich an, seine Perspektive zu verknüpfen mit den hypothetischen (Un)Sicherheitsperspektiven von Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern. Damit wird der Rahmen auf das Team erweitert, das nun zum zentralen Ort des Entscheidens wird. Diese veränderte Perspektive auf die Teamkompetenzen und deren elementarer Nutzen für die Bewältigung der Aufgabe veränderte die Sicht des Coachees auf das Team und schaffte damit neue nutzbare Ressourcen. Dies war umso bemerkenswerter, da ja unser Coachee zu Anfang des Prozesses dem Team und seinem Netzwerk wenig Aufmerksamkeit und Lösungsrelevanz zugeschrieben hatte.

 

Phase 2: Entscheiden als Prozess verstehen und gestalten lernen

Im nächsten Schritt haben wir uns der Frage gewidmet, wie er denn das „Entscheiden im Team besonders erfolgreich gestalten kann. Die Decisio®-Prozesslandkarte(Abb. 2) lässt sich gut für Erkundungsreisen unter der Überschrift „von der Entscheidung zum Entscheiden“ nutzen. Besonders in komplexen, volatilen und diffusen Entscheidungssituationen, wie sie der Coachee häufig erlebt hat, bietet sich ein vom Coach professionell geleitetes Erkunden unter Nutzen der Decisio-Metaphern-Landkarte an.

Der Vorteil der Karte ist, dass die unterschiedlichen „Beobachtungsorte“ und Rollen im Entscheidungsprozess und damit also die unterschiedlichen Risikoperspektiven aller Beteiligten quasi „körperlich eingenommen“ werden können.

Für unseren Coachee kristallisierte sich in der Arbeit an seinen Entscheidungsprozessen nach und nach heraus, dass die Zukunftsmusik (Entscheidungen über Geschäftsmodelle) bereits in vollem Gange war und die unterschiedlichen Akteure in unterschiedlichen Prozessphasen diese Frage implizit oder explizit bearbeiteten. Unser Coachee schloss daraus, dass er selbst im „Land der Suche“ war, aber seine Perspektiven, Ideen und Notwendigkeiten nicht bewusst kommunizierte und sich damit selbst seine Einflussmöglichkeit nahm. Zudem wurde klar, dass er vor dem schmalen Grat der Entscheidung gerade auch zum Top-Management seine Beobachtungen und Ideen einspielen muss. Denn das Top-Management befand sich aus seiner Perspektive schon kurz vor der Entscheidung, für deren Umsetzung er dann in der Verantwortung wäre. Er entschloss sich, dies mit seinem Vorgesetzten zu thematisieren. Überraschend für ihn war das Feedback: Zwar war sich das Topmanagement im Grundsatz einig, dass jetzt die Weichen für die Zukunft zu stellen sind. Über das Wie jedoch befand es sich sehr wohl noch im Land der Suche und erwartete auch von ihm, seine Sicht und Ideen dazu beizutragen.

 

Phase 3: die relevanten Schlussfolgerungen und notwendigen Schritte

Die Erkenntnisse aus der Arbeit am Entscheidungsprozess und die aus Sicht des Coachees notwendigen Verhaltensänderungen in seiner Position führten im nächsten Schritt zur Organisationskultur. Wie kann unser Coachee Einfluss nehmen, um seine Perspektiven möglichst wirkungsvoll in die Organisation und an das Top-Management zu bringen? Dafür ist es notwendig, die Entscheidungskultur bei wichtigen Entscheidungen zu analysieren und zu reflektieren. Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede lassen sich aus den Situationen ableiten? Es wurde deutlich, dass je näher das Top-Management mental an der Entscheidung stand, desto weniger war es möglich, andere Perspektiven einzubringen und dafür ein offenes Gehör zu finden. Es konnte aber gemeinsam herausgearbeitet werden, mit wem unser Coachee sprechen musste, wie er seine Ideen streuen konnte, um die Wahrscheinlichkeit des „Gehörtwerdens“ zu erhöhen.

Besonders unterstützend war das bewusste Verknüpfen des Kairos-Entscheiderprofils mit Vorlieben für die eine oder andere Phase des Entscheidungsprozesses. Es half dem Coachee zu erkennen, welche Phasen gut bearbeitet waren und welche gern in Vergessenheit geraten sind. So wurde die Decisio-Prozesslandkarte zum Container für Achtsamkeit und „Vollständigkeit“ sowohl für den Coach als auch den Coachee. Der Coachee konnte die so erarbeitete Prozesslandkarte als seinen Kompass für Entscheidungsprozesse in seinem Team und seiner Organisation nutzen – auch nach Abschluss des Coachings.

 

Fazit

Entscheiden in unserem Verständnis ist die wichtigste Basisoperation in Organisationen. Daraus leiten wir die Legitimation ab, das Entscheiden in den Mittelpunkt von „Business Coaching“ zu stellen. Wie Sie gesehen haben, ist Entscheiden ein komplexes Geschäft – für den Coachees ebenso wie für den Coach. Unterstützt werden wir in unserer Arbeit von den explizit dafür entwickelten Werkzeugen und Instrumenten. „Entscheidungscoaching“ verbindet eine geleitete Entdeckung im Sinne einer tieferen Reflexion mit einer Konkretisierung auf der Handlungsebene und erhöht die Urteilsfähigkeit und Urteilskraft von Menschen, Teams und Organisationen. Darin unterscheidet sich das „Entscheidungs-Coaching“ klar von Coachings zur Persönlichkeitsentwicklung. Entscheiden weiter und breiter zu denken und eigene mentale Modelle zu erweitern bietet ganz neue und vielfältige Handlungsmöglichkeiten für alle Beteiligten.

 

Cornelia Strobel
<img src="http://www.das-entscheiden.com/wp-content/uploads/2017/03/Conny-Strobel.jpg" /> <br><br> <b>Zur Person:</b> <br> Dr. Cornelia Strobel begann ihre berufliche Laufbahn als Wissenschaftlerin, Sachbearbeiterin, Programmleiterin und Führungskraft bei der MTU Aero Engines GmbH. Nach Gründung eines Ingenieurdienstleistungsunternehmens wurde sie Mitglied in der Unternehmensleitung mit den Schwerpunkten Marketing/Vertrieb und übernahm die Leitung einer Business Unit. Ab 2005 war sie als Beraterin und Leiterin der Region Süd für die Mühlenhoff Managementberatung tätig. <br><br> Seit 2011 ist Dr. Cornelia Strobel Gesellschafterin und Geschäftsführerin der NEXT IMPACT GmbH und leitet die Zentrale in München Bogenhausen. <br><br> <b>Auf einen Blick:</b><br> Studium der Chemie und Promotion<br> Systemischer und hypnosystemischer Coach, Team- und Organisationsberaterin<br> Philosophisches Jahr<br> Kontinuierliche Weiterbildung und Supervision in systemischen und hypnosystemischen Coachingmethoden und -verfahren<br> Zertifizierte KAIROS®Beraterin für Entscheidungs- und Problemlösungsverhalten<br> Zertifizierte DECISIO-Beraterin und Ausbilderin für die Gestaltung bewusster Entscheidungsprozesse<br> Systemische Organisationsberatung nach dem PENTAEDER-Modell<br> Ausbilderin im PENTAEDER-Institut<br> Vorstandsvorsitzende des PENTAEDER-Instituts<br> 25 Jahre Tätigkeit in leitender Funktion in Industrie und Managementberatung<br> <br><br>

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