Haltung ist ein zentrales Element bei agilen Organisationen


Haltung ist ein zentrales Element bei agilen Organisationen

Nur wie geht das?

Agilität ist das schillernde Erfolgsrezept für Unternehmen, um im Zeitalter der digitalen Transformation überlebensfähig zu bleiben. Was genau dahinter steckt, die Definition des Konzepts ist häufig unklar. Das Institut für Personalforschung hat mit der Hochschule Pforzheim eine qualitative Studie (Fischer et al, 2017, Personalmagazin, Ausgabe 4/2017, Haufe) durchgeführt, um das gemeinsame Kernverständnis in der Praxis zu untersuchen. Ein sehr löbliches Unterfangen finde ich. Laut Studie werden in der Praxis vier zentrale Aspekte mit Agilität verbunden: Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und Haltung. Ich möchte mich hier auf den Aspekt der agilen Haltung konzentrieren.

Was ist damit gemeint? Für die befragten Unternehmen in benannter Studie ist der wertschätzende Umgang, der eine Begegnung auf Augenhöhe ermöglicht, wesentlich. Auch eigene Handlungen, Entscheidungen und Überzeugungen immer wieder zu überdenken gehört für die Interviewpartner dazu. Diese Ergebnisse stimmen eins zu eins mit den wissenschaftlichen Erkenntnissen von Arie de Geus und Peter Senge zur lernenden Organisation überein. Agile Haltung wird also auch in der Praxis als die Fähigkeit zur Selbstkritik, zum aufmerksamen Hinterfragen und zum offenen Dialog verstanden. Und zwar im Sinne eines Kontinuums, damit leise Signale, die auf die Notwendigkeit für Veränderungen hinweisen, frühzeitig wahrgenommen werden (und nicht erst, wenn die Signale recht laut sind und das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist).

 

Wie schaffen Organisationen es, ihre eigene Kultur in eine solche Richtung zu entwickeln? Eigentlich ist es ganz einfach: Es muss Raum für Dialog geschaffen werden, der genutzt wird um miteinander im und von den Geschäftsprozessen zu lernen. Sie als Leser werden jetzt vielleicht sagen, „Wir haben schon genug Meetings und Besprechungen“. Ich gebe Ihnen Recht: Das Prozesslernen muss sich a) von den operativen Meetings unterscheiden und b) erlauben, die Mindsets, die hinter den Handlungen, Entscheidungen stehen, zu überprüfen. Im Wesentlichen wird dabei das Konzept der Supervision aufgegriffen. Das Bild von den drei Schwänen veranschaulicht, was ich damit meine:

Ein Schwan fliegt am Himmel. Dabei denkt er: „Wie schön wäre es, wenn ich mich selbst beobachten könnte wie ich fliege.“ – Das ist der zweite Schwan, die Reflexion, das Nachdenken über das eigene Tun und Denken. Der zweite Schwan denkt: „Wie schön wäre es, wenn ich mich beobachten könnte, wie ich mich beim Fliegen beobachte.“ – Das ist der dritte Schwan, die Supervision, das Hinterfragen, mit welchen Glaubenssätzen das eigene Tun und Denken betrachtet wird.

Susanne Delius
<img src="http://www.das-entscheiden.com/wp-content/uploads/2017/04/Susanne-Delius.jpg" /> <br><br> Susanne Delius ist Gesellschafterin und Geschäftsführerin der Next-Impact GmbH, Beratungsgesellschaft für systemische Organisations- und Personalentwicklung mit Sitz in Frankfurt/ Main und München. Sie berät und unterstützt bei der Gestaltung und Umsetzung von Veränderungsprozessen in der Organisation, in Teams und bei Personen. Die Verbesserung der organisationalen Entscheidungskompetenz ist ihr Schwerpunktthema. Im Pentaeder Institut, der Wissensplattform und dem Kompetenz Netzwerk zum Entscheiden in Organisationen, verantwortet Susanne Delius die Qualitätssicherung. <br><br>

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